一、如何提高众筹项目成功率
这个问题太大，以至于很难回答，就像是诸如“如何提高婚姻的美满度？”之类的问题那样难以找到最佳答案。事实上决定咨询项目成败的原因有很多，而且，负责任的说，不成功的咨询项目既有客户的原因也有咨询公司的原因。当然在此没有必要去追究谁的责任更大一些，这完全没有意义。重要的是，要提高咨询项目的成功率（企业对项目成功的定义与咨询公司对项目成功的定义不尽相同，前者是取得了预期的效果，后者是客户满意并且顺利付款并结项即是成功），企业应该遵循以下几点原则：
对管理咨询公司/咨询顾问不要抱有不切实际的要求
咨询公司不是救世主，不可能替企业解决所有问题，只能在某些领域（如战略、组织、人力资源、流程、市场营销、品牌、IT、供应链管理等等）帮助企业做改善；决定企业最终命运的，只能是企业或者说是企业家自己——在电影《指环王•王者回归》里有一段场景，FRODO在末日火山外准备将魔戒扔到火山岩浆里摧毁它，但他已经筋疲力竭，此时SAM对FRODO说过：“I can’t carry it for you,but I can carry you!”（意为我不能帮你毁灭魔戒，但我可以背着你去毁灭它），意思跟咨询公司与客户的关系如出一辙，即咨询公司/顾问可以帮助企业做管理改善，但永远无法替代企业去做管理改善。对管理咨询公司不要抱有不切实际的要求（或者咨询顾问许诺了那些超出角色范围的内容时），要清醒的认识到咨询公司能做什么、不能做什么，适合做什么、不适合做什么，只有清醒的认识到双方的角色才能保障项目顺利进行并实现预期的目标，否则项目很难成功。
对咨询项目在企业内可能遭遇的困难和阻碍有着深刻的认识和充分的准备
任何类型的管理咨询项目其本质都是一次变革，不同在于有些变革会触及大家的利益或固有的观念或习惯，有些则不会或者很小，因此，遭遇阻碍是必然的。不同在于，有些企业的内部阻碍小、有些企业的内部阻碍大，或者是有的项目阻碍小，有的项目阻碍大。不管是什么项目，要想扫清变革的阻碍，引进管理咨询的领导者最好是高层甚至是一把手，换言之，应该是由上至下的去推动变革，而非由下至上的推动变革。同时，在启动项目之前，先开吹风会，先造势并对部分可能持有抵触情绪的人做思想工作，然后再择机启动。这是最稳健的方式，也最容易获得成功。
基于咨询需求而寻找咨询公司而非基于经营管理目标而寻找咨询公司
恐怕没有几家咨询公司敢将客户的经营管理目标与咨询收费/付款结合在一起，原因并非咨询公司避重就轻，而是影响客户企业经营管理目标实现的因素太多，而且对于咨询公司而言，有很多都是不可抗力因素——战略因素、组织因素、企业环境、行业格局、政治因素、汇率因素、宏观环境、管理团队、员工团队……等等。试问，咨询公司只负责对某一个领域做改善，他们怎么可能、怎么敢承担得了相应的责任呢？所以，应该是基于咨询需求（想要做什么、咨询方案/成果是什么、希望通过咨询项目实现哪些具体的目标）去寻找咨询公司，而不是基于经营管理目标（如业绩提升多少、利润多少、市场占有率多少等等）去寻找咨询公司。如果有咨询公司敢对经营成果负责，通常只有三种可能：第一种是做营销策划的公司，这类公司主要是靠产品策划和设计挣钱，而且敢于企业签订协议，增量部分他们收取一定比例的抽成，但这种模式其实已经不属于管理咨询的范围，因为这类机构已经高度介入企业的日常经营管理；第二种是咨询公司为了拿下单子而过度许诺，敢于胸口碎大石；第三种则不仅提供咨询方案，还派驻高管进驻，或者他们完全接管企业的管理团队，但如果是这样，就已经远远超出了“咨询”的范围，而是管理外包了。
在中欧商学院教授肖知兴老师写的《东张西望》一书中有一篇名为“咨询公司卖什么”的文章，大家可以上网检索，看了就知道咨询公司是一个什么样的企业、他们究竟卖什么，以及怎样才算是一个OK的项目了。
一句话概括：咨询公司与客户的关系不是医生和病患的关系，而是教练与球员的关系；教练对球员的球技负有直接责任，但教练承担不了比赛输赢的责任。项目能否成功，很多时候在商务接洽、合同谈判阶段就已埋下伏笔，而并不完全是依靠项目团队在项目运作过程当中的种种努力，这一点，又回到了开篇的话题——决定一段婚姻的美满程度，不仅取决于双方是否会努力经营，更取决于彼此是否原本就是那个适合的另一半。这颇有些宿命论的色彩，但事实上的确如此。
二、为什么教练不让麦迪上场？
说是于19（今天）对战森林狼时复出，后来麦蒂又否认了这一说法。现在麦蒂伤并未全好，火箭的老板势必要麦蒂恢复最佳状态才复出，可能要到12月份吧，麦蒂球迷耐心等待额。
三、中国众筹网的成功率都是多少
截止到2015年11月10日，中国众筹指数日报显示，该日全国众筹成交额2,239万元、认筹时间28.34天，参与人数1,535人，成功率84.21%。
但这是2015年的数据，现在众筹成功率要高的多。国内知名的众筹平台有淘宝众筹、京东众筹、币盈众筹。
